麥當勞 傳授受用一生的價值觀與技能

作為快（kuài）餐行業的老（lǎo）大，麥當（dāng）勞的競爭優勢是來自（zì）於其獨（dú）特（tè）和強大的（de）培訓（xùn）體係。麥當勞一直把人看作（zuò）是企（qǐ）業最重要的財富（fù），其人事哲學就是尊重（chóng）和關懷每一（yī）位員（yuán）工，給每一位員工（gōng）創作發展自己的機會。麥當勞對員（yuán）工的承諾就是：“我們重視（shì）您（nín），您的成長和您的貢（gòng）獻。”

全職（zhí）業（yè）規（guī）劃+分級培（péi）訓（xùn）

麥當勞在人員的發展上（shàng），倡導“傳授一生（shēng）受用的（de）價值觀與技能”的（de）理念。在（zài）人員訓練結（jié）構上（shàng），有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，第二個（gè）部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學（xué）習發（fā）展中心，包括漢堡（bǎo）大學。

在培訓方麵，麥當（dāng）勞強調的是員（yuán）工（gōng）的（de）全（quán）職業規劃培訓，從（cóng）計時員工開始到（dào）高階主管（guǎn），結合他們的職業生涯，都有不同的培訓計劃。麥當勞（láo）的管理人（rén）員（yuán）95以上是從員工做起的。一旦優（yōu）秀的（de）員工進入管理層，麥當勞又會給（gěi）他提供更（gèng）多的（de）訓練，使他不僅能夠在訓（xùn）練中心接受營運（yùn）及管理方麵（miàn）的教育，還有機會去漢（hàn）堡大學進一步深造，接受更高的訓（xùn）練（liàn）。這種全職業規（guī）劃培訓使麥當勞的高管（guǎn）人員流動率很低，形成了（le）一批穩定的管（guǎn）理隊伍。

麥當勞培訓的另一（yī）個特色（sè）是從幼兒園到大學（xué）的分級培訓，這種分級培訓（xùn）包括（kuò）幼（yòu）兒園、小學、中學直到大學（xué）的訓練課程，而且專業化程（chéng）度原來越高，所有課程（chéng）具有一致的目標和階（jiē）段（duàn）的連貫性。整個培（péi）訓（xùn）體係（xì）中，幼兒園（yuán）的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學會怎樣（yàng）讓（ràng）客戶滿（mǎn）意；小學課程則是讓培訓者學會怎樣（yàng）去做人員管理；到了中（zhōng）學課程，核心（xīn）就是學會（huì）如何控製（zhì）成本（běn）和幫助銷售；而到到了大學（xué），就是要學會如何帶動管（guǎn）理者成長。

以上兩種特色（sè）的培訓機製並不是獨立的，而是（shì）緊密地聯係在一起的。在員工的全職業規劃培（péi）訓中貫穿著不同（tóng）階段的分級培訓（xùn），讓每一位員工都可以看到一個清晰的職（zhí）業發展通道，由此產生一個強大的（de）工作動力，不（bú）斷（duàn）地激（jī）勵著每一位員工（gōng）向更高的目標努力（lì）。正（zhèng）如在麥當勞流行的（de）一句話那樣：“每個人前麵有個梯（tī）子（zǐ），你不要去想（xiǎng）我會不會被別（bié）人壓下來，你爬（pá）你（nǐ）的梯（tī）子，你爭取你的目標（biāo）。”

“新船員”的第一天

作（zuò）為餐飲（yǐn）業（yè）的巨頭，工作在前線的零工每（měi）天要接觸大量的顧客。通過訓練提升（shēng）零工的素質，可以（yǐ）向顧客（kè）更（gèng）好的（de）提（tí）供高質量的商（shāng）品、服務和環境，這對麥當勞的持（chí）續經營非常重（chóng）要。那（nà）麽，麥當勞是（shì）怎樣對（duì）零工進行（háng）培訓的（de）呢？

新員工上班的第一天並不是馬上就（jiù）去學習工作技能，而是要接受麥（mài）當（dāng）勞的企業文化教育（yù）。麥當勞就通（tōng）過對新員工灌輸麥（mài）當勞（láo）文化，讓（ràng）員工了解組織（zhī）的（de）願景（jǐng）、宗（zōng）旨、目標以（yǐ）及對員工的期望，通（tōng）過這種方法來消除他們（men）心中（zhōng）的不安（ān），從而更好的投入（rù）到新的工作中（zhōng）去。

在麥（mài）當勞，服務員都被稱作（zuò）“CREW”，即“船（chuán）員”的意（yì）思。這個稱呼會（huì）讓新員（yuán）工感到這（zhè）裏所有的（de）工作夥伴都在一條（tiáo）船上，這樣（yàng）既增進了心中的親切感，又增進了彼此之間的默契（qì）。

在新員工初步了解並熟悉（xī）麥（mài）當勞的文化後，接下來（lái）的訓練就是讓新員工為能夠獨立（lì）承擔工作（zuò）而（ér）做好（hǎo）準備。訓練員要按照《麥當（dāng）勞（láo）工作手冊》的規定，對新員工進行（háng）基本操作訓練（liàn）。

麥當勞（láo）的全部管理人員都（dōu）是從學（xué）習普通服務人員（yuán）的基本（běn）操作程序開始的（de），但與很（hěn）多企業不（bú）同的（de）是，麥當勞的培訓並不是脫（tuō）產培訓，而是在第一天（tiān）就直接走向工作崗（gǎng）位，在工（gōng）作中（zhōng）接受培訓，而是一對一的培訓，即每一個新員工都有一名（míng）老員工帶（dài）著，邊（biān）學（xué）習邊工作，把訓練和實際操作更好的結合起來了。

每一位（wèi）麥當勞（láo）的工作人員進入公司時，都（dōu）要（yào）接受實（shí）際工作（zuò）的訓（xùn）練實踐（jiàn），課程（chéng）主要分為基本課（kè）程（chéng）和高級課（kè）程，二者的主（zhǔ）要區（qū）別在於（yú）完成同樣的工（gōng）作質量的要求是不同的（de）。基本課程是訓練新員工（gōng）達到設定（dìng）的（de）工作標（biāo）準，高級課程則是要求新員（yuán）工怎樣（yàng）能夠做到更好、更快，以（yǐ）提高（gāo）他們的判斷力和集（jí）中注意力的能力。還有（yǒu）一個課程是營銷作業訓練（liàn）課程，分為6個（gè）階段（duàn），經理會在整個（gè）訓練過程中不斷地鼓（gǔ）勵新員工。而（ér）且員（yuán）工的成績也會在公告欄（lán）中有所（suǒ）公布，這樣（yàng）可以（yǐ）使員工（gōng）們清楚地看到自己努力的（de）結（jié）果和（hé）目前所處的水（shuǐ）平（píng），以產生更大（dà）的學習和工作（zuò）動力。

從零開始的快速（sù）晉升（shēng）製度

吸引人（rén）們加入麥（mài）當勞的不僅僅是完善的培訓體係，還有以培訓體（tǐ）係為支撐的快速晉升體製。員工可以（yǐ）清（qīng）楚地看到他們（men）的（de）職業發展路徑，每一位有能力的員工都可以憑（píng）借自己的努力得到提升。正所謂從收付款到（dào）炸薯條直到做冰激淋，每個崗位上都會造就出來未（wèi）來的餐館（guǎn）經理。

在麥當勞，員工的晉（jìn）升速度是根據自（zì）己的實際能力決定（dìng）的，一位剛參加工作的年（nián）輕人，完全可以憑借自己的能力在（zài）一年半內當上餐廳經理（lǐ），在兩（liǎng）年內當上監（jiān）督管理員。對（duì）那些適應快、能力強的人再配以各個階段（duàn）的培訓，晉升就是（shì）很自然的（de）事了。

在麥當勞晉（jìn）升發展的過程大致如下：

首先，一個（gè）有能力（lì）的年輕（qīng）人要做4～6個月的實習（xí）助理。在（zài）這（zhè）階（jiē）段，他（tā）是以（yǐ）一個普通班組（zǔ）成員的身份投入（rù）到公司各基層（céng），要去做（zuò）像炸薯（shǔ）條、收款、烤生排這（zhè）樣的（de）工作。另（lìng）外（wài）還要做清（qīng）潔工作，以及（jí）服務顧客，這（zhè）些都是為了以後的（de）工作積累（lèi）管理經驗（yàn）。在（zài）做見習經理期間，他將會有一（yī）套4～6個（gè）月（yuè）的培訓（xùn）課（kè）程，重點（diǎn）在於基本應用，主要通過開放式、參（cān）與式討論等方法（fǎ）來培（péi）養他們的行為能力。

第二（èr）個工作崗位（wèi）更帶有實際（jì）負責的性質，即二（èr）級助理。在（zài）這個時期，他要在每天規定的（de）時間負責餐館的（de）工（gōng）作。但（dàn）是二級（jí）助理與實習助（zhù）理不同，他要承擔起一部分（fèn）的管理工作，比如訂（dìng）貨、計劃、排班（bān）、統計等（děng）等。在這一（yī）階段，他得將自己的工作做到（dào）位並且要有（yǒu）一定的超越，不斷地摸索和積累經驗（yàn）。在（zài）這期間，二（èr）級助理將會得到5～6個月相應的（de）培訓課程。

接著（zhe）在8～14個月後，如果這個年輕人表現出較強的能力和（hé）優秀的工作業績，那（nà）麽他（tā）就有機會再次得到提升（shēng），成為一名一級助理，即（jí）經理的左膀右臂（bì）。此時，他將（jiāng）肩負（fù）更（gèng）多並且更為重要的（de）責任，要在餐廳中獨當一麵。這時（shí）他的管理經驗（yàn）已（yǐ）經相當豐（fēng）富，為以後承擔更重（chóng）要的職位做好（hǎo）了（le）較為充（chōng）分的準備。此時（shí），這個一級助理仍需要進行培訓，他將接受一套中級（jí）管理課程（chéng）的培訓，以使其能夠較快（kuài）的勝任（rèn）該職位的（de）工作（zuò）。此後，他還可（kě）以憑借自己的能（néng）力再次晉（jìn）升為經理，甚至是質（zhì）量（liàng）監督員。這時，他將負責三至四家餐廳（tīng）的工作。同時（shí），也就有機會去美國接（jiē）受更（gèng）高一級的訓練（liàn），能力再次得到提高。

然而，這並沒有結束這（zhè）個人（rén）的晉升路徑，在3年（nián）以（yǐ）後，監督管理員還有可能晉升（shēng）為地區顧問，這個職（zhí）位相當於（yú）“麥當勞（láo）的外交官”，作為總公司派駐下屬企業（yè）的（de）代（dài）表（biǎo），往（wǎng）返於總公司與各下屬公司之間（jiān），傳（chuán）遞信息並（bìng）進行溝（gōu）通，同時也是總公司標準的（de）捍（hàn）衛者。他的職責（zé）並（bìng）不僅僅局限於（yú）此，還（hái）擔負（fù）著組織培訓、提供建議等（děng）使命，其實他（tā）就（jiù）相當於總公司（sī）在（zài）地區（qū）的全權（quán）代表。到此，並（bìng）不意味著（zhe）該員工的職（zhí）業生也已經到頭了（le），如（rú）果這個地區顧問（wèn）還有（yǒu）能力，他（tā）依然（rán）可以繼（jì）續被向上（shàng）提升，甚至是麥當（dāng）勞（láo）總公司的董事長一（yī）職。在（zài）麥當勞，沒有天花板，一切都（dōu）是有可（kě）能的（de）。

當然，一（yī）個員工（gōng）是否能得到提升，主要是看兩個方麵：第（dì）一是看他領導（dǎo）的（de）團隊（duì）或部門的績效（xiào）如何，僅以個人的績（jì）效是（shì）不行的（de），麥當勞更強調（diào）的是團（tuán）隊績（jì）效；另一個方麵就（jiù）是看它是（shì）否可以找到接替（tì）他的（de）人，這樣他才（cái）可以（yǐ）得到升遷，這也（yě）看出麥當勞十分（fèn）重視新人的培（péi）養。

最佳的（de）人員培（péi）訓（xùn）專（zhuān）家——

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麥當勞漢堡大學（xué）

漢堡（bǎo）大學是一個國際培訓中心，它（tā）培養了一（yī）批又一批優秀的人才，而且（qiě）本身也是吸引優秀（xiù）人才加盟麥當（dāng）勞的（de）主要（yào）因素之一。漢堡大學的（de）培訓目標是在（zài）工作中已經獲得了豐富管理知識的（de）管理者把（bǎ）自己零碎（suì）的知識係統（tǒng）起來。漢堡大學的主要課程是兩周的《基本（běn）操作講座課程》（BOC）和11天的（de）《高級操作講習（xí）課程》。

《基（jī）本操作講座課程》是一本有360頁（yè）厚的《操作手冊》，分（fèn）為（wéi）食品（pǐn）、設備和管理（lǐ）技巧三（sān）部分。這（zhè）本教材包羅了各種知識，而且（qiě）非常細化，目的是讓學（xué）員（yuán）學會製作產品的方（fāng）法以及怎（zěn）樣（yàng）進行生產和質（zhì）量管（guǎn）理、營銷管理、資料管（guǎn）理（lǐ）和（hé）利潤管理等。主要是（shì）讓管理人員精確地按照（zhào）標準辦事，不要違反標（biāo）準。這一切都體（tǐ）現出麥當勞的（de）標準化程度之高（gāo），標準（zhǔn）絕不是口頭上泛泛而談的，而（ér）是在學（xué）習與訓（xùn）練中一（yī）點一（yī）滴地滲透（tòu）到（dào）每一位學員的意識中，並經過操作實踐轉化為學（xué）員的習（xí）慣和行為。麥當（dāng）勞將經營（yíng）戰略與製度（dù）和每一（yī）個管理工作緊密（mì）地聯係在（zài）一起（qǐ）了。

《高級操（cāo）作講習課（kè）程》旨在訓練更（gèng）高（gāo）層的管理人員。其內容與（yǔ）《基本操作講座（zuò）課程》有很（hěn）大的不同，在知識上（shàng）又上升了一定（dìng）的（de）高度。主要是（shì）“QSC”的研（yán）究，還有房地產、法（fǎ）律、再投資、財務分析、提高利潤的方法、人員訓練和（hé）人際（jì）關係（xì）、市場（chǎng）等（děng）等（děng）。這些（xiē）問題（tí）不是可以按照（zhào）一個既定（dìng）的標準來操（cāo）作的，需要管理者（zhě）具有靈活的商業頭腦（nǎo）和較高的管理能力。

四個層麵的評估體係（xì）

在培訓評估（gū）這一環節，麥當（dāng）勞也（yě）努力做（zuò）到了“反應、知（zhī）識、行為、績效”這四個方麵（miàn）的評估。

第一個（gè）層麵是“反應”。就是在上（shàng）課結束後，大家對於課程的反應是什麽。麥當勞使用評估（gū）表的方（fāng）式（shì）收集學員的反應（yīng），及（jí）時（shí）做調整，力求使（shǐ）培訓符（fú）合學員的需求。

第二（èr）就是對（duì）講師的評估。每一位老師的（de）引導技巧，都（dōu）會影（yǐng）響學員的（de）學習，所以在每一次課程（chéng）結束後，都會針對老師的講解技巧來作評估。在知識方麵，漢堡大學也有考試。上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要是（shì）測試大家通過這些方式，究竟保（bǎo）留了多少知識，以了（le）解（jiě）訓練的內容是否符合組織所（suǒ）要傳遞的（de）。除（chú）此之外（wài），漢堡大學非常重視學（xué）生的（de）參與，會把（bǎ）學（xué）生的參與（yǔ）度量化為一個評（píng）估方法，因為（wéi）當學員（yuán）提出他的學（xué）習，或者是和大家互動分享時，我們可以知（zhī）道他的知識程（chéng）度，並（bìng）且在每天的課程去（qù）做（zuò）調整，以（yǐ）符合學生的學習需求。

第（dì）三是“行為”。即評估在課程中學到的東西，能不能在回到工作（zuò）以後，改變你的行為，達（dá）到（dào）更好的績（jì）效。在麥當勞（láo），有一個雙向的（de）調查，上（shàng）課前會先針（zhēn）對學（xué）生的職能做一些評估，再請他的同伴或者（zhě）直屬主管做一個評（píng）估，然後經過訓練（liàn）三個月之後，再作一次評估；因為學生（shēng）必須回去應用（yòng）他（tā）所學（xué）的（de），所以我們會（huì）把職能行（háng）為前後的（de）改變做一個比較，來衡（héng）量訓練的（de）成果。

第四，在“績（jì）效”方麵，課後行動計劃的執行成果和績（jì）效有（yǒu）一（yī）定的關係，每一次上完課（kè），學生都必須設定出他的行動計劃，回去之後必須執行。執行之後會有他的主管來為他做鑒定，以確（què）保訓（xùn）練的（de）成果。

在整個培訓過程中，麥當勞還（hái）采用了一些有效的措施來保證培訓較好的實（shí）施。比如（rú），按月（yuè）考（kǎo）核輔（fǔ）導（dǎo）和多（duō）樣（yàng）化的溝通。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發現其行（háng）為中（zhōng）與組織價值觀和目標不一致的地方，從而（ér）可以更好地製定計劃來幫助員工改（gǎi）變（biàn）行為，以提高績效。通（tōng）常是采用服務員全體（tǐ）大會、管理會（huì）議、組長會議、接待員會議、訓練（liàn）員會議和小組（zǔ）會議（yì）等會議方式，以及臨（lín）時茶座會和（hé）公告欄等方式，與員工及時（shí）充分地（dì）溝（gōu）通。在各個麥當勞餐廳中，還備有（yǒu）各（gè）種筆記本，比如服（fú）務員（yuán）聯絡薄、經理聯絡薄和訓練員聯絡薄等等。種（zhǒng）種方（fāng）式的溝通使得信息可以更快更好地在（zài）麥當勞各個（gè）層次之（zhī）間傳遞（dì），使每一個員工都可以更好地進行合作（zuò）和相（xiàng）互促進（jìn）。

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